Retail Management : métier et évolution

Rémunération vendeurs : la commission sur les ventes au détriment du service ?

Selon les marques, selon les secteurs d'activité, selon les pays, les vendeurs en boutiques sont rémunérés de manière différente. Le niveau de rémunération varie mais aussi le système de rémunération.

La commission sur les ventes individuelles a longtemps été pratiquée dans les boutiques de prêt-à-porter haut de gamme. Cette pratique était inspirée de celle des commerçants indépendants.

La marque Kenzo illustre bien le revirement qui a eu lieu. Jusqu'au début des années 2000, les vendeurs Kenzo étaient payés "à la commission". Il y avait des vendeurs "stars" qui géraient leur clientèle et dégageaient un chiffre d'affaires dont l'entreprise était fière. Pourtant, l'ambiance de travail était difficile, le management était autoritaire dans les boutiques et on entendait des clients se plaindre de l'insistance des vendeurs. Kenzo a depuis changé son fusil d'épaule : la qualité de service et l'ambiance de travail ont ainsi changé.

Les grandes marques ont ainsi pris conscience de plusieurs incidences du système de commission sur les ventes :

    - cela créé de graves tensions relationnelles dans le magasin

    - comme les boutiques sont de plus en plus prospères, les salaires deviennent très élevés et créent une tension entre les anciens et les nouveaux vendeurs.

    - Le développement des ventes "forcées" avec clients insatisfaits surtout en périodes plus difficiles.

Parution - Luxe et Supply Chain : les exigences du retail

Téléchargez l'avis d'expert publié en collaboration avec le cabinet PEA :

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Etre présent en grand magasin pour une marque de mode en France, est-ce stratégique ?

Les grands magasins Français ont beaucoup évolué ces 15 dernières années. Ils ont tous monté en gamme l'offre et le service, internationalisé leur clientèle et segmenté les marchés. Même s'ils n'ont pas rejoint le niveau de qualité des magnifiques department stores américains ou japonais.
Les grands magasins Français font maintenant partie intégrante de la distribution des grandes marques de luxe.
Lorsqu'une marque étrangère souhaite s'implanter en France, le grand magasin est un outil idéal pour démarrer sur le marché. Il lui offre une très forte visibilité immédiatement ainsi qu'une réactivité réaliste du marché et lui permet de se développer rapidement en province.

Par exemple, dès que Tiffany s'est installé dans les grands magasins parisiens, la marque américaine a commencé à avoir un succès inégalé auparavant.

Quand Hugo Boss a lancé sa collection pour Femme, Boss Woman, l'implantation dans les grands magasins du boulevard Haussmann a été un choix stratégique décisif, non seulement par la crédibilité que cela a apporté à la marque sur le marché de la Femme mais aussi par la réaction du marché qui a permis de réajuster les collections.

De même, pour les marques Françaises, la présence en grand magasin parisien est incontournable pour ne pas se priver du trafic sélectif local du grand magasin mais aussi du trafic le plus international et le plus important de la capitale après la Tour Eiffel.

Cependant, les marques doivent négocier durement les conditions de gestion avec les grands magasins et elles sont remises en cause de manière régulière.

Le réseau doit-il être une série de boutiques-clônes ?

Le réseau de boutiques de marque doit être cohérent avec l'image de la marque.
Cet alignement se décline sur chaque élément identifiant du réseau : le concept architectural comme le discours des vendeurs, la politique de service et l'offre produit...
Pourtant cette cohérence a ses limites.
Quand j'entre dans un magasin d'une grande marque, je plonge dans son univers et chaque détail me conforte dans l'imaginaire que j'ai de la marque.
Mais dois-je oublier que je suis à Hong Kong à Paris ou à New York ? Le monde de la boutique doit-il être totalement déconnecté de son environnement ?
En réalité, il ne l'est jamais complètement car l'équipe, par son unicité, personnalise indéniablement le magasin et l'assortiment produit offre toujours dans une certaine mesure des ajustements par rapport à la clientèle. Le management du réseau nécessite toujours une adaptabilité au marché. Mais est-ce suffisant ?
Lorsque l'image de la marque est puissante et que sa reconnaissance est mondiale, le réseau a souvent  intérêt à créer une plus grande intégration à son environnement.
Quand le modèle de boutique est le bon, la recette du "copier/coller" est gagnante et même garante du succès. Cette recette demande cependant une grande flexibilité pour s'adapter et s'intégrer à son environnement. Attention à ne pas créer des clônes !
C'est aujourd'hui la problèmatique des grands réseaux internationaux mais c'est aussi ce qui leur a permis d'atteindre ce niveau de reconnaissance et de chiffre d'affaires.
La problématique actuelle des petits réseaux est encore de trouver le modèle qui les satisfasse totalement pour être dupliqué. Le stade de l'alignement n'est pas encore finalisé.

Les piliers de la gestion opérationnelle d'un réseau

Le métier du retail management est vaste et relève de nombreux domaines de compétences et de champs d'action.
Clairement, la gestion opérationnelle d'un réseau de boutiques est concentrée sur 2 piliers de gestion :

    - Les hommes

Avoir les bonnes personnes qui offrent le service cohérent avec l'image, les valeurs et les objectifs de la marque : toutes les facettes des ressources humaines, du management et de la relation client.

    - La marchandise

Avoir le bon produit, au bon moment, au bon endroit, dans les quantités nécessaires, au bon prix...
C'est toute la supply chain retail en partant des budgets, passant par les achats, l'optimisation des stocks... toute la mise en avant produit sur le lieu de vente et la politique commerciale.

Le rôle du directeur de réseau est alors de valider l'efficacité de l'organisation de la marchandise pour se consacrer au management des équipes.

Son management est guidé par 2 valeurs permanentes qui soutendent chaque décision :

    - L'image
Est-ce cohérent avec l'image de la marque ?

    - Le service
Quel niveau de service est-ce que je veux offrir ?

Chaque décision est un arbitrage sur le niveau d'exigence de ces 2 valeurs. Ce sont les clés du succès d'un réseau de boutiques de marque.

L'enjeu capital du réseau de boutiques : être aligné à la marque.

L'enjeu du retail management est de réussir l'alignement du réseau de boutique à la marque.

L'image de la marque est son capital le plus précieux. Devenant un élément constitutif de l'image de marque, les boutiques prolongent et offrent une matérialisation de l'imaginaire créé par la marque. Le réseau de boutiques va donc contribuer de manière drastique à renforcer l'image de la marque ou à la détériorer.

Pour que le réseau offre un alignement fidèle à l'image de la marque, ce qui définit la marque doit être clairement formalisé : territoire de marque, positionnement, référentiel, valeurs...Ainsi les critères d'identification du réseau à la marque sont établis. Rarement formalisée de manière explicite, le gardien naturel de la marque est le directeur artistique.

Non seulement les éléments visuels du réseau sont représentatifs de la marque (concept architectural, uniforme des vendeurs, vitrines...) mais le choix des emplacements, le discours des vendeurs, la politique de service, la politique de prix... contribuent aussi de manière aussi importante à déployer l'image de la marque.

Pourquoi les marques de luxe ont-elles développé leur propre réseau de boutiques ?

Qu’on le veuille ou non, le réseau de boutiques est, avant tout, un vecteur de communication pour la marque ; un vecteur d’autant plus puissant qu’il est en contact direct avec la clientèle.

Le réseau est donc non seulement un relais de communication mais un élément constitutif à part entière de l’image de la marque.

Il offre une synergie phénoménale pour toutes les actions de communication (lancement produit, mécénat, marketing direct…). La vitrine des boutiques est une campagne de communication de la marque à elle seule. Elle doit être traitée comme un support Média très particulier.

La boutique à enseigne est le meilleur moyen d'exprimer fidèlement une collection. Parsemées dans des points de ventes multimarques, les collections se trouvent limitées à quelques produits.

L'explosion des réseaux de boutiques de luxe

Quand on analyse l’évolution de la distribution de chaque marque de luxe depuis 10 ans, on constate une propension très nette à se développer par réseau de boutiques en propre.

Qu’ils s’agissent de marques de luxe originaires de la couture comme Dior, Versace, YSL, Chloé, ou originaires du cuir, comme Gucci, Prada, Ferragamo, elles ont toutes développé leur réseau. La joaillerie s'y met (Bulgari, Chanel Joaillerie, Boucheron,… et maintenant l’horlogerie (Rolex, Audemars Piguet…).

Même les marques qui depuis toujours avaient choisit la distribution exclusive du réseau de boutique comme Vuitton, Chanel, Cartier, Hermès, ont développé de manière drastique leur réseau.

Lorsque l’on se promène sur les artères du luxe des grandes villes européennes, asiatiques ou américaines, la boutique multimarque n’a plus sa place et le choix de boutiques de luxe à enseigne s’est extrêmement élargit.

Non seulement les réseaux de boutiques de marque se sont développés au détriment des boutiques multimarques, mais ils ont contribué au développement phénoménal des marques.

Pour exemple, Dior,  de 1998 à 2006 est passé de 66 boutiques à 215 boutiques dans le monde en multipliant pas 4 son chiffre d’affaires.

Depuis 2000, le retail est le mode de distribution incontournable de toute marque de luxe.

Un nouveau métier est né : le luxury brand retailing.